内容来源：年10月9日，在腾讯大学高端访谈节目《CEO来了》上，猎豹移动董事长、CEO傅盛分享了他对创业、机器人行业的洞见，以及他的学习心法。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。讲者
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嘉琪第篇深度好文：字
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完整笔记商业思维
本文优质度：★★★★★+口感：三杯鸡
笔记君邀您阅读前，先思考：
当下环境，产品出海还有机会吗？开展新业务，必须要成立一个新公司吗？成事儿，靠什么？
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一、关于出海：猎豹为什么要出海？
现在出海还有机会吗？
1.猎豹为什么要出海？
①寻找突围点
我最早是从开始进入安全领域的，后来巨头竞争，留给创业者的空间就非常小了。连我们最擅长的安全领域，也完全突围不进去。
那时候，我每天都在想“到底怎么办”这个问题。后来，偶然看到了一些海外的机会。我们发现，那些在排行榜上表现比较好的项目都是个人做的。
当时，我们就意识到这是一个巨大的机会。我们从目标着手形成了一套方法论，如果这个目标是可以完成的，或者大概率能完成的，那么你的能力的不足或者对自己所在领域的不熟悉，都是可以弥补的。
所以，我们当时讲的目标——路径——资源，就解决了“根据有多少资源做多少事情的”的问题。
于是，我们去遍访一些开发者，去遍访用户，去观察排行榜，然后用小规模的团队进行试错，如果试错结果不错，就加大一些资源。
慢慢地，态势起来后，大概在中期阶段，我们觉得能取得成功了，才真正在美国、欧洲进行产品的投放。
所以我一直觉得：
创业者最核心的点，是找到那个不被巨头重视，但未来极有可能发展起来的机会。
②机会，源于洞察力
本质上讲，机会源于洞察力，有些人善于从微观洞察，有些人善于从宏观层面洞察。当然，最好的办法就是对行业、对市场、对地域有洞察，然后还要特别在乎一些微观的体验。
其实，洞察力决定了你能看多远，你今天所做的事情不是为今天做的，而是为明天、甚至后天做的。如果你能看到后天，你今天做事情就很坚定。
所以，我认为这是有方法论的，并不是因为灵感造就的。
洞察力，可以说是一个和数学一样的、可以推演出的公式，只是由于商业环境极其复杂，可变量太多，因而这个公式不容易列出来的；另外，它没有重复实验的机会，所以方法到底好或者不好，也没有办法进行二次验证。
2.产品出海还有机会吗？
出海肯定是巨大的机会。你可以回顾一下历史，从美国企业到日本企业，其实都是国内经济发展到一定阶段以后，本土机会减少，才开始谋求出海机会，进行全球化发展的。
所以，我认为今天中国的创业者，选择出海也是很好的。在这里，我给大家3点建议：
第一，尽量找一些未来成长空间大的边缘市场。
欧美竞争都过于激烈，像印度、东南亚甚至非洲，都是一些可以考虑的竞争市场。
第二，把你熟悉的中国模式复制出去，不在陌生市场进行创新模式。
中国今天很多的产品模式和创新模式，已经处于全球领先的地位，你只要把这个模式能复制到一个地区，可能就已经是很大的机会了。
第三，高度重视本地化，钻研海外市场。
我们一定要相信“百闻不如一见”，你自己一定要花时间在那个市场。当时我们做的第一件事，就是把几十个中层拉到美国去开会，和很多当地公司聊。那时，大部分人第一次知道美国长什么样。
后来，我们持续往外派人，目的是让我们自己真正对当地的业态也好、用户也好，能够有更深入的理解。
二、关于AI和机器人领域
的一些思考
1.寻找新的、大的赛道
猎豹在14年就上市了，那时风头蛮劲，我在当时就有一个判断：移动互联网巨头垄断的时代已经来临，指望我在这个市场上产生巨头式的颠覆是很难的。
要寻找新的、大的赛道，它必须要符合能力的传承。其实AI（人工智能）本质上是基础能力，我们也可以在它的主题构建上做编程。
这个能力是个大潮带来的。你不能因为你手上有Windows（微软操作系统），安卓市场来了也不做。
我们那时为了做这个海外市场，调了接近个Windows（微软操作系统）工程师，快速转入安卓系统。三个月的时间，大部分人都转过来了。
第一个大逻辑：机器人的本质，是工具。
在我看来，猎豹最核心的能力，是做出一款让你的设备变成更好用的工具的能力。
这个能力在AI（人工智能）和机器人领域也同样适用。我们今天讲的机器人，不是变形金刚，也不是完全取代人，而是在某个传统场景下，能够取代一部分人的工作，比如语音服务、劳动服务，本质上还是工具。
我把这个大逻辑想通以后，觉得我们去做AI（人工智能）+机器人，有点像我们出海。看起来做的是海外市场，其实是把我们的安全能力，也就是做工具的能力做到海外去了。
今天我们做AI（人工智能）+机器人，也是把我们的工具能力放在AI（人工智能）这个平台上，所以并没有出现真正的能力上的断层，当然它需要丰富很多能力。
第二个大逻辑：找一个未来能发展成巨大产业的机会。
移动互联网的竞争已越来越激烈，我们要找到一个在未来能发展成巨大产业的机会。
我考虑过汽车，但随着共享出行、自动驾驶的出现，以后大家对汽车的消费会越来越少。另外，想要打入这个市场，还得撬动传统汽车产业。我认为这不在我的能力范畴之内。
但像机器人这个产业，在当时属于早期产业，未来人们对它的需求一定越来越大，所以它的赛道非常巨大，只是今天由于各方面原因没有形成这样一个契机点。
可是，企业的使命就是把本来可能过五年会实现的契机点，或者过三年就有机会的契机点，提前一点施于实践。这样一来，你就是潮头上的企业。在未来的时间空间里，他都是可以高速成长的。
第三个逻辑：在新的赛道上定义一个新产品。
我个人做了很多产品，包括从0到1的产品，也包括很大规模用户量的产品。但在一个新的产业下，比如我们今天讲的机器人，大家脑海中对它的印象都是不一样的。
这时，如果我所在的公司和我有机会在这个新赛道上去定义一款新产品，肯定是每个创业者都梦寐以求的。
今天我们使用的机器人并不是一个全新的、和过去毫无关联的业务，除了底层能力，有一定的AI(人工智能)的赋能之外，它本身就是安卓上的应用。
正是以上这几个逻辑的结合，支撑了我们去做AI（人工智能）+机器人这件事。
2.成立新公司
猎豹的主要营收在手机上，那AI机器人业务在猎豹这家公司里，就很容易成为一个实验室，无法拿到更多资源。
在猎豹这家上市公司，CEO如果强行推进AI机器人业务，会对上市公司财报影响很大，因为它前期的研发投入若放在上市公司里，就是亏损。
所以当时就采用成立新公司这样一个方式，使得我们构建了一个比较完整的AI（人工智能）队伍，以及软硬一体化的队伍。这在过去两三年，是很难想象的。
我当时想清楚了一个逻辑，AI（人工智能）带来的视觉识别和语音识别是下一步的交互界面，我们做工具的、做应用的，最重要就是交互。但交互的每一次革新在当时都是被人低估的，就像乔布斯当年把全键盘去掉变成全面屏时，这个交互却产生了巨大革命。
想明白了这个道理以后，我就觉得，我们是有机会在一个新的产业形态上去建立新的交互的。
猎豹做了全球化以后，在硅谷、以色列都投了基金，所以我那时经常在全球各地看各种创业公司，看很多创业者。就是在那时，我们发现了AI（人工智能）技术，比整个行业早了半年到一年。
15年后，16年就开始着手组建队伍。当时觉得手机是中国最大的一个硬件品类，所以从一个比较著名的手机厂商找了一些核心人员，就这样把一个团队建起来了。
后面这两年，还是经历了很多成长、调整，还有一些新的理念和思想。
选赛道看起来选对了，现在整个机器人行业，热度是呈上升趋势的。至于产品本身，至少我认为我们的产品在我们定义的一些场景下，是可以满足用户需求的，真的能为用户解决问题，算是闭环了。
我觉得这里面最关键的是找到核心点，就是帮助用户解决问题。这其实还是互联网的思维逻辑，所以我们提出了制造“真有用的机器人”的要求。
在今天看来，这个大逻辑是对的，但小逻辑上犯了很多错误，比如用手机的思维做硬件。所以，现在我们团队里有一句话叫“摆脱手机思维”。
手机一年出一个产品，半年多出个原形，从这一款手机开始量产时，下一款手机就开始做了，整个过程需要一年。
机器人对传感器的要求很高，但因为场景的定义很难，所以需要快速迭代。我们现在也要求，以很快的速度去提供一个满足客户需求的产品。所以，它的周期一定比手机更快。
3.巨头进入，如何面对？
第一，这个市场足够边缘，大家都认为这件事现在做来不靠谱，这就是好机会。
靠谱的时候，大家都冲进去了，就很难有机会了。所以我的判断是：巨头不太认可这件事和现在这个时间点是靠谱的。
第二，它链条还是挺长的，就跟今天腾讯不会做手机一样。
即便有个巨头想做，投一个实验室或者搞一个部门做都不容易做好。因为软硬件、AI（人工智能），现在又ToB（面向企业），这个能力打造的链条是特别长的。
我当然相信大公司创新的机制，但前提是，这个公司把创新作为核心战略，而且从上到下全力以赴。但今天，我还看不到他们会对机器人市场做出这个决定的迹象。
另外，我觉得产品真正的难题不在于框架、市场，甚至是形态，而是很多细节。产品是“筛子理论”，每个地方都是个针眼，看上去很小，但假如到处都是针眼，最后你什么水都盛不到。
所以，如果不去
