对于大多数开发团队和初创公司来说，“敏捷转型”始于软件构建方式，终于软件构建方式。但全面的敏捷转型不仅仅涉及您使用的开发流程，它还是一种将创造力、创新和精益运营带入业务各个方面的方法。成为敏捷组织有很多好处，但不幸的是，很少有公司能够做到这一点。
如何开展敏捷转型什么是敏捷转型？
敏捷转型是指组织的所有部门、流程和结构转向敏捷方法。这意味着在业务的各个层面都要采取迭代式和以客户为中心的做法，从如何构建软件到如何组织和运行客户支持团队、绩效评估和增长战略。但这正是大多数公司对敏捷转型感到困惑的地方。如果你现在有点困惑，没关系。阅读麦肯锡等商业咨询公司关于敏捷转型的文章，你可能会觉得你必须把当前的系统扔进垃圾桶，重新学习你所知道的关于管理团队或公司的一切知识。对于试图转向敏捷的大型组织来说，情况可能就是这样。但对于大多数团队领导、创始人和首席执行官来说，向敏捷组织的转变归结为几个关键方面：
以客户为中心，不断测试、学习和改进
让员工能够选择高价值的工作并进行跨团队协作
选择迭代和反馈，而不是遵循清晰的流程
优先考虑内部信息共享
尽量减少微观管理并减少繁琐手续
在决定是否要进行全面敏捷转型之前，请考虑这些价值观和原则是否适合您的组织。
敏捷转型路线图：拥抱敏捷的6个步骤
敏捷转型对团队成员和经理来说都是一项挑战。遵循以下6个步骤，开始迈向更加敏捷的公司：
1.评估你现在的情况
任何改变都始于了解您当前的状态。在开始敏捷转型之前，请评估您目前的状况。提出以下问题：
您的组织文化是什么样的？
您目前的领导和管理流程是怎样的？
大家对于敏捷原则的认识是什么？
您是否有可以共享知识的内部敏捷团队或是否有您可以学习的行业专家？
您预计在组织内会遭遇哪些阻力？
如何开展敏捷转型
在公司范围内开展一次“倾听之旅”是个好主意。与利益相关者、团队领导和个人成员会面，听听他们对敏捷的看法。他们知道什么？他们对这一变化感到兴奋吗？还是这看起来只是又一个会妨碍“真正”工作的官僚项目？
您还可以使用流行的用户研究方法，例如调查、日记研究或卡片分类。目标是收集尽可能多的有关您当前情况的信息，以便您可以规划一条通往未来目标的成功之路。
2.建立一支能够获得所需支持的领导团队
接下来，问谁将引领这一转变？敏捷转型将改变组织的每个部分，需要高层领导的支持。高管和利益相关者需要在行动和言语上保持一致并参与其中。组建一个内部领导团队来推动转型。根据公司的规模和结构，这可能包括创始人、首席执行官和其他高管、经理和团队负责人以及有影响力的个人贡献者，例如高级项目经理、首席开发人员和Scrum专家。您还可以拜访已经成功实施敏捷计划的公司。向他们询问值得遵循的核心实践以及需要避免的一些坑。您甚至可以参加敏捷会议，与领导者会面并听取他们的经验。
.从敏捷试点项目开始
几乎每一次重大转型都是从试点项目开始的。这不仅仅是为了“证明”敏捷方法在你的公司行之有效。相反，它是一个试验场，可以看看你目前的流程有多根深蒂固（以及当你推动全公司推广时会遇到多大的阻力）。选择一个能为公司创造价值的试点项目。然后召集一个或一组团队一起专注于该项目。为试点项目设定一个结束期限。大多数团队都会制定一个为期90天的滚动计划，这样他们就有足够的时间来规划项目、获得反馈并在创造价值时进行调整。确保进行为期0天的检查，以评估试点项目的进展情况并做出必要的更改。作为试点项目的一部分，您可能需要接受额外的培训和指导。这没关系。确保每个人都拥有完成工作所需的资源（包括人力和技术资源）。敏捷试点项目还可以帮助您证明敏捷转型的价值——在整个组织推行转型之前，您可能需要说服持怀疑态度的利益相关者并获得全面认同。
4.扩展并改进敏捷流程
在试点项目成功之后，是时候考虑如何在公司范围内推广敏捷。但这并非易事。大多数公司可以执行一些成功的小型敏捷项目，但当他们试图在各个团队（尤其是面向客户的团队，例如支持和销售）中复制这些结果时，就会失败。您可能会采用不同的扩展方式。但是，有一些关键要素可以帮助您扩展敏捷工作：
定义端到端价值流。与其跨部门扩展，不如思考在哪里创造价值。是否有可以成为跨职能敏捷团队
